Startschot voor verandering

Het besluit om een outsourcing strategie in te zetten is het startschot voor een ingrijpende verandering. Het is dan ook zaak om het proces dat volgt als een veranderkundig vraagstuk op te pakken. Hoewel de natuurlijke neiging bestaat te focussen op RFI/RFP’s, contracten, bezittingen, onderhandelingen en kosten, blijkt het succes van outsourcen vooral te maken te hebben met de manier waarop betrokken mensen de verandering doormaken. Outsourcing heeft namelijk gevolgen voor zowel de direct als de indirect betrokken professionals. Aandacht voor de mens is dus een

Onduidelijke verwachtingen kosten geld

Heeft u er wel eens over nagedacht wat er voor nodig is om een professionele outsourcingpartner effectief te laten zijn? Deze partner zal in het algemeen zijn professionele ervaring meebrengen van diverse outsourcingsprocessen die het met andere klanten heeft doorgemaakt. Voor hen is outsourcing core business, wat is het voor u?

U moet er dus vanuit gaan dat u te maken krijgt met een zeer capabele gesprekspartner. Dit hoeft op voorhand geen probleem te zijn. Het wordt pas een probleem als bepaalde aspecten van de samenwerking onbesproken blijven en waarvan aan beide kanten een niet matchende verwachting bestaat. Uw professionals beschik vaak over beperkte ervaring en niet alle outsource partijen zijn even vaardig in het bespreken van alle aspecten die een rol spelen bij een succesvolle outsourcing.

Het gevolg? De periode waarin de outsourcing geïmplementeerd wordt, wordt langer dan gepland. Uw kosten lopen op, uw klanten worden ontevreden en de kans is groot dat u al meningsverschillen met de externe partij heeft voordat zij feitelijk met de dienstverlening begonnen zijn. In de onderstaande figuur wordt het kostenaspect met fictieve getallen geïllustreerd.

ideale transitie	uitgelopen transitie

 
In het ideale scenario is de feitelijke transitieperiode kort, alles is vooraf in voldoende mate besproken en verwachtingen zijn over en weer uitgesproken. De kosten voor de transitie lopen vrij snel terug waarna kostenvoordelen behaald kunnen worden.

In het scenario waarin de transitieperiode langer duurt dan gepland, zullen ook de transitiekosten hoger uitvallen. Er ontstaat onduidelijkheid over bepaalde aspecten en/of er moet nog zaken uitgezocht worden. Naarmate de tijd verstrijkt, nemen de transitiekosten toe en zult u in sommige gevallen zelfs investeringen moeten doen waar u geen rekening meer mee gehouden had. Kortom, een erg vervelende en weinig energieke start van een langer lopende outsourcing periode.

Vaak blijkt dat in dit soort gevallen beide partijen een zekere mate van schuld moeten bekennen. Beiden blijken dan niet in staat te zijn geweest om alle voor de samenwerking relevante onderwerpen bespreekbaar te maken. De klant soms vanuit onwetendheid, de outsourcer vanuit commerciële haast of vanuit een vorm van zelfsprekendheid.

De weg naar succes...

Hoe kan ik een outsourcing traject nu het best oppakken vraag u zich af? Dit is de manier waarop InnerVisie dit soort vraagstukken oppakt:

Stap 1 Voorbereiding: Waarom gaat u eigenlijk outsourcen? Als eerste moeten de achter de outsourcingwens liggende bedrijfsdoelstelling helder geformuleerd worden. Deze doelstelling zal namelijk leidend zijn bij het verdere traject.

Daarna is het goed een pre-outsourcing scan uit te voeren waarbij vastgesteld wordt welke grootste risico’s een succesvolle outsourcingstrategie in de weg staan. Omdat iedere situatie specifiek is, zal er een veranderaanpak gedefinieerd moeten worden die het best past bij uw situatie. Naar alle waarschijnlijkheid zal deze aanpak gebaseerd zijn op een gestructureerde en planmatige aanpak, waarbinnen veel ruimte is voor leren en ervaring op doen.

Het resultaat is een opsomming van aspecten die geregeld moeten worden voordat het traject van outsourcing ingezet kan worden, plus een concrete aanpak voor het gehele verandertraject.

Stap 2 Uitvoering: Uw organisatie heeft haar huiswerk gemaakt en is klaar om over te gaan tot de uitvoering van de outsourcing strategie.

Naast het meer traditionele selectieproces van een outsourcing partij, moet er veel aandacht geschonken worden aan leeractiviteiten voor de professionals die straks een rol spelen in de samenwerking met deze partij. Zij moeten immers deze partij aansturen.

Ook moet er veel aandacht besteed worden aan de manier waarop de interne organisatie om wil gaan met haar interne klanten. Hoe komen wensen tot ons, in welke vorm, hoe vertalen en prioriteren wij deze wensen naar de outsourcing partij, hoe begeleiden we de uitvoering van de wensen en hoe communiceren wij erover (governance). Ook is het nodig dat er actief stakeholdermanagement wordt uitgevoerd naar de onderkende stakeholders om zo verwachtingen te inventariseren en te bespreken. Het eindresultaat van deze stap is een gecontracteerde outsourcing partij waarbij beide partijen duidelijk voor de geest hebben wat er van elkaar verwacht wordt, een interne organisatie die klaar staat om op operationeel, tactisch en strategisch niveau zowel met de interne klant als de outsourcing partij zaken te kunnen gaan doen.

Stap 3 Transitie: Het moment van de waarheid: de feitelijke transitie vindt plaats. Mensen en middelen worden overgedragen, de dienstverlening start, klanten wachten gespannen op de verbetering, de CFO op de kostenreductie...

Deze fase moet zware managementaandacht krijgen vanuit beide partijen. Met korte communicatielijnen en de wederzijdse wil om de transitieperiode snel en slagkrachtig door te kunnen maken werken beide organisaties samen. Beide partijen zijn immers niet gebaad bij een qua kosten uit de hand lopende transitieperiode.

Een hulpmiddel dat hierbij kan helpen is het instellen van zogenaamde “resultsboards”. Zowel een intern als een extern board worden geïnstalleerd. Deze boards richting zich expliciet op het behalen van de doelstelling die achter de outsourcing strategie ligt. Daar doet u het toch per slot van rekening voor.

Het eindresultaat van deze stap bestaat uit een operationeel outsourcingscontract dat de verwachtingen waarmaakt en uw doelen doet behalen.

Stap 4 Borging: Missie volbracht zult u denken, maar niets is minder waar. Vreemd genoeg vormt deze fase een cruciale schakel in het proces van outsourcing.

Na het eerste succes zal het betrokken management van beide organisaties haar aandacht richten op andere zaken. Niets mis mee. Dit is wel het moment waarop het tactische en operationele niveau het overneemt. Hier kan veel fout gaan en het kan zelfs zover komen dat partijen lijnrecht tegenover elkaar komen te staan en elkaar dwarszitten in plaats van met elkaar samenwerken.

De oorzaak hiervan ligt vaak in onvoldoende bekendheid met afspraken en achterliggende doelstellingen. Ook kan het gebrek aan ervaring van de professionals van de organisatie die geoutsourced heeft de oorzaak van deze problematiek zijn.

Het is zaak om als senior management blijvend betrokken te zijn bij de outsourcing door blijvend te sturen op het behalen van de strategische doelen. Ook zal er blijvend aandacht moeten zijn voor activiteiten waardoor de professionals die de outsource partner aansturen, hun kennis kunnen delen en met elkaar leren effectiever in de aansturing te zijn.

Tot slot moet niet vergeten worden periodiek op procesniveau te evalueren met beide organisaties, waarbij de insteek moet zijn van elkaar te leren en met elkaar te verbeteren. Een succesvolle outsourcingsituatie moet in the end een win-win situatie opleveren.

Staat u ook voor outsourcingsvraagstuk? Wij denken graag met u mee en helpen u uw strategische dromen te realiseren. Neem contact met ons op via info@innervisie.nl of bel ons op 035-6469396.

Lees ook:

Pre-souring huiswerk	Post souring blues	ZZP'er als sourcing acceleratie