Verandermanagement, W. Mastenbroek

Mastenbroek propageert in dit boek een veranderaanpak die gebaseerd is op de paradox van sturing en zelforganisatie. Hij stelt (Mastenbroek 2004: 188) dat de lijnorganisatie verantwoordelijk moet worden gemaakt voor het bereiken van veranderresultaten in plaats van projectgroepen. Om dit te bereiken is echter paradoxaal genoeg, forse sturing nodig is. Om de lijnorganisatie verantwoordelijk te maken voor veranderresultaten zijn 4 elementen van belang (Mastenbroek 2004: 107):

• Focus: het ontwikkelen van een beleidskader met een motivatie voor continue resultaatverbetering en op welke continue resultaatsverbetering men zich moet richten;
• Regie: beleid gaat omlaag, actieplannen gaan omhoog, verbeteringen worden gevolgd en uitgewisseld tussen groepen en er is voortgangsbewaking;
• Managementstijl: de rol van het management die voor wat betreft aandacht,  betrokkenheid en concreet gedrag in overeenstemming moet zijn met de beoogde sturing en zelforganisatie;
• Organisatievisie: taken en verantwoordelijkheden gaan zodanig verschuiven dat de concurrentiekracht van een organisatie toeneemt.

 Mastenbroek verklaart de momenteel te grote nadruk op centralisatie en gedragstandaards vanuit een historisch perspectief waarbij er steeds meer nadruk op deze aspecten is komen te liggen (Mastenbroek 2004: 73). Het uiteindelijke resultaat hiervan is dat een organisatie in een keurslijf opereert en geen ruimte meer heeft voor verandering. In reactie hierop wordt verandering buiten de lijnorganisatie aangestuurd.

Ik ben het eens met de hoofdboodschap van Mastenbroek dat de lijnorganisatie verantwoordelijk is voor verandering, al vind ik deze te eng geformuleerd. Ik heb de hoofdboodschap van Mastenbroek voor mijzelf betekenis gegeven door te stellen dat er een voorkeur lijkt te bestaan voor top-down veranderbenaderingen waarin de top de verandering de organisatie indrukt.

Mastenbroek vraagt, terecht, aandacht voor de bottom-up benadering waarin het leren van organisaties centraal staat. Mastenbroek ziet dit als een diepte-investering in een organisatie die daardoor aan concurrentiekracht wint.

Het deel waar ik het niet mee eens ben is het feit dat veranderingen niet via projectgroepen tot stand zouden moeten komen. Naar mijn mening kan het inzetten van een projectgroep voor het bewerkstellingen van een verandering, in bepaalde situaties, erg effectief zijn. De keerzijde is dat er inderdaad aandacht geschonken moet worden aan de integratie van het projectresultaat (de verandering) in die lijnorganisatie.

Lees tips: Hoe krijg je ze mee? en Hanboek groepsdynamica.

Terug naar de boekenkast >>