Regie voeren over organisatieverandering met ICT, L. Dohmen, C. van den Broek en B. van der Hooft

De auteurs halen in hun boek een onderzoek van KPMG aan naar het succes van organisatieverandering als gevolg van de implementatie van ICT systemen (Dohmen, van den Broek en van der Hooft 2008: 26). Dit onderzoek geeft aan dat veel verandertrajecten falen door gebrek aan managementbetrokkenheid en adequaat projectmanagement. Van de 45 onderzochte bedrijven bleek 90% te maken te hebben met falende projecten.

Volgens de auteurs leiden nieuwe ICT oplossingen tot veranderingen in de organisatie. Hierbij richt veranderkunde zich op de zachte kant van de verandering en projectmanagement zich op de harde kant. Zij stellen dat slechte resultaten van veranderingen te wijten zijn aan managementaspecten: een te eenzijdige technische benadering en te weinig aandacht voor de zachte kant van veranderen (Dohmen, van den Broeken en van der Hooft 2008: 108).

De auteurs noemen een aantal oorzaken voor de slechte resultaten (Dohmen, van den Broek en van der Hooft 2008: 28):

• Gebrek aan leiderschap;
• De keuze voor een verkeerde veranderaanpak die zich richt op de ICT oplossing en het belang van de betrokkenen mensen en hun samenwerking niet ziet;
• Te weinig aandacht voor leerprocessen tijdens de verandering;
• Projectmanagement richt zich op ICT en niet op de verandering in het werkdomein van gebruikers en beheerders;
• Onvolledige, ontbrekende en onjuiste eisen en wensen;
• Onvoldoende inzicht in de veranderkracht van de organisatie en onvoldoende ontwikkeling daarvan.

Met dit onderzoek levert het boek een stevige aanwijzing voor de onderzoeksvragen van deze dissertation. Volgens de auteurs wordt er in projecten te weinig aandacht geschonken aan veranderkunde. Ook vanuit mijn praktijkervaring herken ik de genoemde oorzaken voor slechte resultaten van verandering als gevolg van de implementatie van ICT oplossingen.

De auteurs pleiten voor een aanpak waarin de volgende instrumenten ingezet worden:

• Een routekaart: beschrijving van het vertrekpunt en het doel in termen van beoogde veranderingen;
• Een veranderaanpak: bepalen van de veranderaanpak en de te gebruiken werkvormen;
• Programma/projectmanagement: definitie, prioritering, uitvoering en besturing van een programma en/of projecten;
• Kennismanagement: stimuleren van leren zodat de verandering geadapteerd kan worden;
• Persoonlijke effectiviteit: maximaliseren van persoonlijke effectiviteit door het afstemmen van persoonlijke doelen met organisatiedoelen.

Ik kan mij goed vinden in de theorie zoals die door de auteurs wordt weergegeven. Ik herken de tweedeling in de aanpak voor een beoogde verandering zoals ook Bridges (Bridges 2007) die maakt: een veranderdeel (de verandering) en een projectdeel (de deliverables).

Verder ben ik eens met de aandacht die Dohmen, van den Broek en van der Hooft geven aan leren en persoonlijke effectiviteit. De auteurs beschrijven hun theorie vanuit een projectmatig perspectief. Dit vind ik een beperking van het boek. Ik mis een nuancerende opmerking dat een projectmatige aanpak slechts een van de mogelijke veranderaanpakken is.

Ook interessant om te lezen: Managen van transities en Leren veranderen.

Terug naar de boekenkast >>