Projectmatig creëren 2.0, J. Bos & E. Harting

Bos en Harting bespreken in hun bijzondere boek “Projectmatig creëren 2.0”, een manier om de kracht van projectmanagement te combineren met de kracht van energie, inspiratie, scheppend vermogen en plezier. Hierbij speelt het commitment en creativiteit van mensen een centrale rol.

Door in een project aan te sluiten bij de persoonlijke ambities van projectteamleden wordt hun energie en creativiteit optimaal aangewend (Bos & Harting 2006: 5). Dit vind ik een zeer waardevol statement waarvan ik de kracht verschillende malen in de praktijk heb meegemaakt.

Volgens Bos en Harting komt echte scheppingskracht in projecten alleen tot stand als er vier creatiekrachten aanwezig zijn:

• Voedingskracht: verankering van het project in de omgeving die belang hecht aan het resultaat en in ruil daarvoor het project voedt met middelen;
• Persoonlijke kracht: door gebruik te maken van kernkwaliteiten vervult een projectteamlid zijn behoeften;
• Samenwerkingskracht: door onderlinge samenwerking iets creëren dat de individuele kwaliteiten van projectteamleden overstijgt;
• Vormkracht: met de beschikbare hulpmiddelen ideeën en visies realiseren.

Naast de genoemde krachten onderkennen Bos en Harting vier invalshoeken:

• De zij/omgevingskant: geeft aan of er een duidelijke behoefte aan het project is;
• De ik/leiderschapskant: geeft aan of het projectwerk bijdraagt aan de persoonlijke ontwikkeling en de betrokkenheid van het individu;
• De wij/samenwerkingskant: gaat om de samenwerking in het projectteam en om de samenwerking in het totale krachtenveld van het project;
• De het/structuurkant: geeft de structuur en organisatie van het project aan.

In beide opsommingen vind ik het opvallend dat de wederkerige relatie tussen project en omgeving uitdrukkelijk benoemd wordt. Het bestaansrecht van het project wordt door de omgeving bepaald. Ik ben het hier mee eens en in mijn ogen is dit een van de reden waarom projecten zich erg bewust moeten zijn van hun omgeving.

De volgorde waarin de vier creatiekrachten ingezet worden bepaalt het karakter van het creatieproces. Bij de ontwerpbenadering is er spraken van een top-down benadering waarin het idee van de opdrachtgever via de projectleider aan het team wordt opgelegd. In een ontwikkelbenadering wordt er bottom-up benadering gevolgd. Een project begint bij de vraag of de projectleider en de projectteamleden geloven in het project. De voorkeur voor een van de aanpakken hangt samen met de gegeven situatie.

 Projectmatig creëren bestaat uit de volgende projectfasen:

• Initiatie: van idee tot projectbriefing (aanleiding en achtergronden);
• Definitie: van projectbrief naar projectcontract (projectdefinitie, activiteitenplan en beheersplan);
• Uitvoering: van projectcontract naar projectresultaat.

Als belangrijke mechanismen die in de eerste twee fasen ingezet worden, beschrijven de auteurs de projectintake tussen opdrachtgever en opdrachtnemer. Hierbij zijn de projectleider en soms ook het projectteam aanwezig en is het zaak zo transparant mogelijk vast te stellen wat het doel van het project en van de opdrachtgever is.

Tijdens de definitiefase vindt de Project StartUp plaats. Dit is een bijeenkomst waarin de opdrachtgever, de projectleider, het projectteam en andere betrokkenen werken aan commitment, gedragenheid en de definitie van het project.  

Beide mechanismen vind ik vanuit het veranderaspect van het project belangrijk. Er wordt op deze manier een platform geboden voor alle gedachten die een rol spelen bij betrokken met betrekking tot de komende verandering.

Bos en Harting geven aan dat de spanningsboog van de opdrachtgever langer is dan die van de projectleider (Bos & Harting 2006: 53). De opdrachtgever werkt van uitdaging naar doelstelling, terwijl het projectteam van uitdaging naar resultaat werkt. De effecten van het project vallen volgens de auteurs buiten de projectscope. Ik vind dit te strak geformuleerd. Ik kan mij heel goed vinden in een situatie waarin ook het behalen van de feitelijke bedrijfsdoelstellingen binnen het project valt. Dit met het oog op het eerder genoemde mogelijke gebrek aan capaciteit en/of competenties van de opdrachtgever om dit zelf te bewerkstellingen.

Een ander middel dat de auteurs beschrijven en dat in het kader van deze literatuurstudie interessant te noemen is, is de omgevingsanalyse. Met een omgevingsanalyse brengt het projectteam de belangen, energie, posities en politieke context van het project in kaart (Bos & Harting 2006: 227). De omgevingsanalyse geeft het projectteam informatie waarmee er meer greep op het project ontstaat, omdat men op basis van deze informatie actief en gericht in de projectomgeving kan interveniëren. De omgevingsanalyse kan worden uitgevoerd via:

• Een krachtenveldanalyse: brengt van de belangrijkste spelers in het krachtenveld hun houding t.o.v. het project in kaart;
• Een beïnvloedingsanalyse: brengt de tegenwerkende en stimulerende krachten van het project in kaart, waarbij het doel is de stimulerende krachten te versterken en de tegenwerkende krachten af te zwakken;
• Een SWOT analyse van het project in relatie tot haar omgeving.

Ook het omgaan met weerstand en conflicten is een onderdeel van Projectmatig creëren. Beide verschijnselen zien de auteurs als algemeen menselijk gedrag dat hoort bij het proces van veranderen.

Volgens de auteurs noemt 60% van de projectleiders de factor mens en organisatie als faalfactor van projecten, echter slechts 6% (!!) van de projectmanagers aandacht voor dit punt heeft. Door te interveniëren op inhoud, procedure, interactie en gevoel, kan weerstand omgebogen worden naar positieve creërende krachten. Voorkomen is beter door verbinding met de andere tot stand te brengen en contact te maken. In dit licht vragen de auteurs aandacht voor de fasen die personen doormaken als ze geconfronteerd worden met tegenslagen. Het gaat hier om de rouwfasering van Kubler – Ross: schok/ontkenning, boosheid/schuld, onderhandelen, depressie, acceptatie en doorgaan. Het is aan de projectleider dit gedrag te herkennen en dit proces daar waar mogelijk te ondersteunen.

Tot slot benadrukken de auteurs dat er aandacht besteed moet worden aan de overdracht van het projectresultaat aan de gebruikers. Deze activiteit begint al tijdens het project, bij het creëren en onderhouden van draagvlak. Centraal bij de overdracht staat de vraag wat de gebruiker nodig heeft om het resultaat succesvol te kunnen gebruiken.

Projectmatig creëren heeft veel goede zaken in zich die ik vanuit de praktijk herken. De aandacht voor de mens in projecten leidt tot ongekende resultaten. Het boek geeft goede aanwijzingen om dit te bereiken. Helaas mis ik de aandacht voor de verandering die een project in een organisatie teweeg brengt . De tekst over de overdracht van het projectresultaat is beknopt te noemen t.o.v. de overige teksten. In mijn ogen laten de auteurs hier iets liggen. Een en ander valt te verklaren uit het feit dat de auteurs het doorvoeren van de daadwerkelijke verandering als een taak van de opdrachtgever zien, welke niet binnen het project valt.

Lees tips: Handboek groepsdynamica en De ongeschreven regels van het spel.

Terug naar de boekenkast >>