The project manager, R. Newton

In zijn zeer waardevolle boek “The project manager” van Newton, met als veelbelovende ondertitel “Mastering the art of delivery”, kom ik voor het eerst in mijn literatuurstudie een beschrijving tegen die zeer dicht aan ligt tegen mijn persoonlijke visie op projectmanagement.

Newton legt de nadruk op de omgeving waarin een project actief is, de oplevering van een projectresultaat aan die omgeving en het daadwerkelijk in gebruik nemen van dit resultaat door die omgeving. Hij belicht hierbij twee essentiële zaken van projectmanagement: het belang van communicatie en het doel achter het project.

Newton stelt dat het succes van een projectmanager niet afhangt van de toegepaste methode maar van de manier waarop projectleiders werken en hoe ze met mensen omgaan (Newton 2005: 2).

Met betrekking tot projectsucces (het doel achter het project) stelt de auteur dat dat bestaat uit het realiseren van verwachtingen t.o.v. de oplevering van deliverables, bereiken van specifieke baten/voordelen en klanttevredenheid (Newton 2005: 17).

De stakeholders zijn voor Newton het aangrijpingspunt voor projectsucces. De stakeholders leveren requirements, hebben belangen en een informatiebehoefte met betrekking tot het project. Het is volgens Newton van essentieel belang deze zaken goed te doorgronden en een volledig begrip van de projectscope en onderliggende verwachtingen van de stakeholders te krijgen. Op basis van het verkregen begrip kan de projectleider vervolgens effectief communiceren.

Newton heeft als een van de weinige bestudeerde auteurs door dat je om de meest succesvolle projectmanager te worden, een gevoel van volledig eigenaarschap van het project en zijn resultaat moet hebben en dat ook moet laten zien. Hiermee neemt hij stelling tegen de vele auteurs die stellen dat het behalen van het resultaat (het doel achter het project) geen onderwerp is waar de projectmanager zich mee moet bemoeien.

De synthese die ik op basis van beide opvattingen formuleer en die ik zeer kansrijk acht luidt:

• De opdrachtgever is formeel verantwoordelijk voor het bereiken van het doel achter een project;
• De projectleider voelt zich verantwoordelijk voor het bereiken van het doel achter een project;
• Opdrachtgever en projectleider bepalen in onderling overleg in hoeverre de projectleider de opdrachtgever ondersteunt in het uitvoeren van die (veranderkundige) acties die nodig zijn om het doel achter het project te bereiken.

Aangaande het laatste punt merkt Newton op (Newton 2005: 179) dat de projectleider mensen bij het project zou moeten betrekken die gespecialiseerd zijn in het doorvoeren van menselijke of organisatorische veranderingen. Persoonlijk zie ik dit een nuance anders. Ik vind dat de verandering (de project deliverables) en de transitie (de menselijke of organisatorische verandering) elkaar zo beïnvloeden en samenhangen dat een succesvolle projectleider zelf in staat moet zijn verandering tot stand te brengen. Hij moet minimaal in staat zijn een effectieve transitiestrategie te ontwerpen en kan zich laten bijstaan door experts in het uitvoeren van de veranderacties. De regie moet hij zelf behouden om de geschetste samenhang tussen verandering en transitie te bewaken.

Newton beschrijft een aantal onderdelen van een persoonlijke stijl die ervoor zorgen dat er een persoonlijk merk ontstaat van een individuele projectleider. Deze onderdelen van een persoonlijke stijl worden in figuur 3-21 weergegeven.

** figuur 49 **

Figuur 3?21 Persoonlijke stijlkenmerken die tot een persoonlijk merk van een projectleider leiden

Met betrekking tot de bovenstaande figuur kan ik vanuit de praktijk melden dat die projectleiders die mijn en vaak algemene waardering oogsten, de genoemde stijlkenmerken laten zien. Dit inzicht neem ik mee naar mijn Masters Project.

Ook interessant is: Motivatie en De ongeschreven regels van het spel.

Terug naar de boekenkast >>