Leren veranderen, L. de Caluwé & H. Vermaak

In hun populaire boek stellen de auteurs dat veranderingen complex zijn omdat er irrationele aspecten meespelen die een zeer gevarieerde aanpak vragen. Hun brede definitie van veranderen luidt: het vinden van een bestemming in een gemeenschap van actoren door gecommiteerde participatie in processen waaraan je met elkaar betekenis geeft, mede vanuit een historie die je hier gebracht heeft, waarbij je handelen door professionele reflectie wordt gestuurd (L. de Caluwé & H. Vermaak 2006: 107).

Opvallend en treffend vind ik de nadruk die in deze definitie wordt gelegd op de verzameling actoren, die een rol spelen bij een verandering en het participeren van deze actoren in de verandering.

De Caluwé en Vermaak onderscheiden een zestal manieren om naar verandering te kijken (de bekende kleurentheorie). Figuur 3-7 geeft de kern van deze theorie weer.

** figuur 32 **

Figuur 3?7 Zes zienswijzen van veranderen

De auteurs hebben een aantal overeenkomsten gevonden van verandertrajecten, te weten:

• Er is altijd een uitkomst gedefinieerd;
• Verandering speelt altijd tegen een achtergrond van een specifieke context en historie;
• Er zijn verschillende rollen en actoren te onderkennen die beïnvloed worden door de verandering;
• De verandering wordt via een vaak gefaseerd proces doorgevoerd;
• Er vindt communicatie over de verandering plaats en er vindt betekenisgeving plaats;
• Er is sturing en ruimte voor reflectie.

De Caluwé en Vermaak stellen dat ieder veranderproces volgens de volgende stappen verloopt:

• Diagnose: helder krijgen wat er aan de hand is;
• De kern van het vraagstuk: het benoemen van de angel in het vraagstuk;
• Veranderstrategie: vaststellen hoe de verandering aangepakt gaat worden;
• Interventieplan: planning van interventieacties om de verandering door te voeren;
• Interveniëren: het daadwerkelijk uitvoeren van interventieacties.

Het is zaak in de diagnosefase ervoor te zorgen dat er meervoudig gekeken wordt naar de geldende situatie. Dit om te voorkomen dat het referentiekader van de verandermanager teveel nadruk krijgt en de diagnose kleurt. De diagnose wordt dan ook bij voorkeur door meerdere personen uitgevoerd en bestaat uit het toepassen van diagnose-instrumenten op individueel-, groeps-, organisatie- en omgevingsniveau. In de wetenschap dat het uitvoeren van een diagnose op zich al een interventie is, moet deze goed passend bij de organisatie en veranderopgave uitgevoerd worden.

Bij het zoeken naar de kern in de diagnose gaat het om het vinden van onderliggende patronen die de geconstateerde symptomen verklaren. Ook voor het vaststellen van de kern van de diagnose geldt dat het op zich een interventie is. De kern kan op intuïtieve wijze vastgesteld worden of via het toepassen van causale diagrammen die oorzaak en gevolg inzichtelijk maken.

Bij het vaststellen van de veranderstrategie wordt de hoofdkleur van de veranderaanpak vastgesteld vanuit de vraag: wat kan werken in deze specifieke omgeving en bij deze specifieke verandering? De keuze voor de strategie wordt bepaalt door 6 indicatoren, te weten:

• Waar speelt de verandering (systeemgrenzen);
• Wat moet er veranderen;
• Wie gaat de verandering leiden;
• Wat is de angel in de verandering;
• Kan de verandering doorgevoerd worden met meer van hetzelfde;
• Wat beweegt mensen;
• Wat is haalbaar.

Met betrekking tot de vraag of het met meer van hetzelfde kan, geven de auteurs nuttige informatie (L. de Caluwé & H. Vermaak 2006: 187). Zij stellen dat er drie ordes van leren en veranderen zijn, waarop verschillende kleurenaanpakken van toepassing op zijn. In tabel 3-1 wordt een en ander uitgewerkt.

Tabel 3?1 Kleurenaanpak per leer/verander orde

Via een interventieplan wordt de veranderstrategie geoperationaliseerd. Door meerdere interventies in de hoofdkleur van de veranderstrategie toe te passen wordt getracht een sneeuwbaleffect te bereiken.

Ook bij het interveniëren zelf vragen de auteurs aandacht voor de voorkeuren van de veranderaar die belemmerend kunnen optreden door een te eenzijdige aanpak te kiezen. De veranderaar moet zich bewust zijn van het bestaan van verschillende kleurenaanpakken en interventies. Daar waar zijn sterkte niet ligt zal hij zich moeten laten ondersteunen door anderen.

Tot slot geven de auteurs nog enkele nuttige tips m.b.t. het spelen en mixen van veranderaanpakken. Ten eerste werken veranderaanpakken waarbij allerlei kleuren gebruikt worden slecht omdat de werkingsprincipes van deze kleuren elkaar tegenwerken. Bij een gecompliceerde verandering kunnen echter wel verschillende kleuren gebruikt worden. Spelregels hierbij zijn:

• De veranderaanpak moet hoofdkleuren en bijkleuren definiëren;
• De veranderaanpak kan bestaan uit een gelaagdheid van kleuren;
• Op andere fysieke plekken kunnen andere kleuren ingezet worden;
• In verschillende fasen van de verandering kunnen verschillende kleuren gebruikt worden.

Dit boek heeft mij een aantal nieuwe inzichten gegeven. Het meest belangrijk vind ik de rol van de veranderaar en zijn voorkeuren in het veranderproces. De bewustwording dat iedere veranderaar een voorkeur heeft, die soms contraproductief werkt, is een belangrijke.

Verder wordt opnieuw duidelijk dat veranderen per situatie anders aangepakt moet worden en dat projectmatig veranderen maar een van de mogelijke interventiestrategieën is.

Tot slot maken de auteurs de aanpak en fasering van een verandering meer praktisch en hanteerbaar dan in de overige bestudeerde literatuur.

Ik heb ten aanzien van dit boek slechts één kritische kanttekening en dat is dat ook in dit boek er weinig aandacht besteed wordt aan de manier waarop het individu een verandering doormaakt en wat nu maakt of een individu wel of niet verandert. Het boek blijft op het niveau van interventies die toegepast kunnen worden, de reden waarom deze interventies werken of hoe deze op individueel niveau werken wordt niet uitgewerkt. Hiermee lijkt het boek op een kookboek, vol met overigens erg goede recepten.

Lees ook eens: Handboek groepsdynamica en Hoe krijg je ze mee?

Terug naar de boekenkast >>