Leidinggeven aan professionals? Niet doen!, M. Weggeman

In zijn boek “Leidinggeven aan professionals” staat Weggeman stil bij de vraag hoe kenniswerkers het best aangestuurd kunnen worden. Volgens Weggeman hebben kenniswerkers een hogere intrinsieke motivatie en  zelfsturend vermogen dan niet kenniswerkers. Bij dit type medewerkers zijn andere aansturingmethoden nodig dan de traditionele op planning en controle gebaseerde methoden.

Twee sturingsaspecten die in het effectief aansturen van kenniswerkers een rol spelen zijn het zich kunnen identificeren met het hogere doel van de organisatie en het volgen van een horizontaal regelsysteem.

Een collectieve ambitie maakt het mogelijk dat kenniswerkers zich identificeren met het hogere doel van een organisatie. Hierbij geldt volgens Weggeman (Weggeman 2007: 31) dat hoe collectiever de ambitie, hoe meer waarden gedeeld worden, hoe groter de motivatie, hoe hoger het energieniveau en hoe minder bureaucratie er nodig is. Aandachtspunten voor het ontwikkelen van een collectieve ambitie zijn:

• Aandacht schenken aan de vraag wat kenniswerkers voor elkaar en voor de samenleving kunnen betekenen: het leveren van toegevoegde waarde;
• Aandacht voor een brede gedragenheid;
• Aandacht voor het inspirerend en enthousiast richting geven aan gewenst gedrag;
• Aandacht voor de vraag waarom de kenniswerker trots is voor de organisatie te werken en hoe de persoonlijke doelen aansluiten bij de organisatiedoelen;
• Aandacht voor de maatschappelijke relevantie en motieven van de kenniswerker.

 In het horizontale regelsysteem spelen drie aansturingstijlen een rol die in toenemende mate op het voeren van controle gebaseerd zijn: output review, strategische coördinatie en operationele planning & control.

 Weggeman stelt dat kenniswerkers afhankelijk van het behalen van targets aangestuurd moeten worden. Figuur 3-16 geeft deze aansturingmethode weer.

** figuur 45 **

Figuur 3?16 Aansturingstijl per situatie

In figuur 3-16 is te zien dat de favoriete aansturingstijl van kenniswerkers verdient moet worden door zich aan afspraken rondom doelen te houden. Houdt men zich daar niet aan, dan wordt de sturing vanuit het management steeds strakker en meer gebaseerd op controle.

Weggeman geeft een aantal belangrijke taken voor een manager die met kenniswerkers werkt:

• Het participatief ontwikkelen van een collectieve ambities;
• Het inspireren van medewerkers;
• Het aanwezig zijn voor de medewerkers, goed waarnemen en communiceren;
• Durven differentiëren in aansturing afhankelijk van het naleven van afspraken;
• Het functioneren als schild voor de kenniswerkers voor ruis vanuit de organisatie;
• Het hebben van een dienende houding voor de kenniswerker.

Gegeven het feit dat veel projecten uitgevoerd worden in een omgeving waar kenniswerkers actief zijn, levert de bijdrage van Weggeman nuttige informatie op voor de projectleider. Opnieuw wordt de nadruk gelegd op participatie en het duidelijk maken van de organisatiecontext waarin werk wordt uitgevoerd.

 Opvallend vind ik de voorgestelde situationele aansturingwijze die afhangt van het bereiken van de afgesproken doelen. Het sterke aan de redenatie vind ik dat sturing een situationele component kent. De redenatie dat het niet voldoen aan de afspraken moet leiden tot meer controle en planning onderschrijf ik niet. Sterker nog: in de gedachte van Weggeman zelf, zal deze aanpak tot ongewenst gedrag van de kenniswerker leiden. Naar mijn mening zou een leider in dat geval op zoek moeten gaan naar de oorzaak van het niet halen van de afspraken. Hierin moet vooral zijn inspirerende en dienende houding naar voren komen. Het automatisch terugvallen in planning en controle lijkt mij niet effectief. 

Lees ook eens: Motivatie en Arbeidsmotivatie als management instrument.

Terug naar de boekenkast >>