Complexiteit en weerbarstigheid in veranderprocessen, R. Werkman, J.J. Boonstra & W.J.L Elving

De auteurs beschrijven in dit artikel dat niet alleen organisatiekenmerken maar ook de steun voor verandering en de veranderaanpak in een organisatie, het succesvol veranderen in de weg kan staan. De inhoud van het artikel is gebaseerd op een onderzoek dat de auteurs in een groot aantal organisaties hebben gehouden. Volgens de auteurs is de keuze voor een veranderaanpak een indicatie voor de effectiviteit waarmee organisaties met verandering omgaan.

Men onderkent vijf veranderaanpakken, te weten:

• Machtsstrategie: gaat uit van het uitoefenen van positionele en/of persoonlijke macht om zo gedrag in de gewenste richting te veranderen;
• Planmatige strategie: gaat uit van de veronderstelling dat de toekomst van een organisatie is te voorspellen en te plannen;
• Onderhandelingsstrategie: gaat uit van een sterke belangenverstrengeling en verschillende belangengroepen;
• Programmatische strategie: gaat uit van het feit dat mensen in een organisatie willen bijdragen aan verandering als ze betrokken, uitgedaagd en begeleid worden;
• Interactieve strategie: gaat uit van de veronderstelling dat organisatieleden samen actief gedachten, verklaringen en ideeën genereren in een interactief proces;

Uit het onderzoek blijkt dat in Nederlandse organisaties vooral gewerkt wordt met de planmatige veranderaanpak, aangevuld met een onderhandelingstrategie.

De interactieve, onderhandeling en programmatische veranderaanpak lijkt volgens de auteurs bij te dragen aan een positieve resultaatsverwachting en steun voor verandering.

Tot slot geeft Werkman, Boonstra en Elving  een aantal richtlijnen voor verandermanagers om succesvol veranderingen door te voeren:

• Gerichtheid op de omgeving van de organisatie;
• Kleinschalige realisatie van het veranderproces;
• Bepaling en concretisering van doelstellingen op een gedecentraliseerde manier;
• Toepassing van een interactieve veranderaanpak.

De conclusies van de auteurs vind ik logisch. Daar waar medewerkers betrokken worden bij een verandering, er ruimte is tot onderhandelen en er inzicht is in het pad dat naar de verandering gevolgd wordt, zal het vertrouwen in een goede afloop hoog zijn. Hiermee lijkt de conclusie gerechtvaardigd dat dit dus de preferente veranderaanpak zou zijn. Uit andere bestudeerde literatuur kan echter geconcludeerd worden dat de keuze voor een veranderaanpak situationeel is. Daar ben ik inmiddels ook van overtuigd. In dit kader zou het dan ook een onjuiste conclusie zijn te stellen dat een interactieve programmatische aanpak met ruimte voor onderhandeling de beste veranderaanpak is.

Lees tip: Leren veranderen en Interventies bij organisatieveranderingen.

Terug naar de boekenkast >>