InnerMail september 2009 met het thema projectmanagement

Project = mens + verandering

Projecten, we hebben er dagelijks mee te maken. Het is een werkvorm die niet meer is weg te denken uit onze huidige organisaties.

Maar heeft u zich wel eens afgevraagd waar het in projecten eigenlijk in de essentie om gaat? Wij wel. Naar ons idee bestaat de essentie van een project uit twee aspecten: mensen en verandering.

Welk inhoudelijk onderwerp een project ook heeft, elk project leidt tot een verandering voor een of meer mensen. Of het nu om consumenten, eindgebruikers, burgers, ICT professionals of management gaat: een project leidt tot verandering.

Dit inzicht komen wij helaas bijzonder weinig tegen in de huidige populaire projectmanagementmethoden en helaas ook in de praktijk. Zou dit een reden kunnen zijn dat nog steeds 70% van de projecten niet het gewenste resultaat levert...

Reden genoeg om verandering en/in projecten centraal te stellen in onze nieuwsbrief. Lees meer in het artikel dat de vraag beantwoord of het definiëren van een project altijd wel de beste aanpak is. De andere twee artikelen gaan in op mensen in verandering en mensen en verandering.

Mocht deze nieuwsbrief aanleiding geven tot vragen/opmerkingen, dan horen wij je graag via info@innervisie.nl

Realiseren van ProjectDromen

“Change, we can!!...I have a dream...”
Bekende dromen van bekende mensen. Ook dichter bij huis hebben mensen dromen.

Sterker nog, iedere opdrachtgever van een project heeft een droom die hij met het project dichterbij wil laten komen.

Realiseren wij ons dit als projectmanagers wel genoeg? Snappen we ook dat om deze dromen te verwezenlijken het nodig is mensen het tastbare resultaat van ons project ook daadwerkelijk succesvol te laten gebruiken? En hoe doen we dat dan...

In het licht van de bovengestelde vragen onderkent InnerVisie een drietal thema’s die in de toekomst het succes van een projectmanager zullen gaan bepalen. Deze thema’s zijn:

• Het Leiderschapthema: de evolutie van de projectmanager naar projectleider houdt in dat de projectmanager het managen van middelen niet meer als hoofdzaak, maar meer als een belangrijke bijzaak gaat zien. De focus komt meer en meer te liggen op het leveren van de effecten van het projectresultaat, passend in haar omgeving. De projectmanagementmethode is hierbij slechts een hulpmiddel. Deze werkwijze vraagt om leiderschap. Leiderschap dat zich richt op de projectteamleden en op de relevante omgeving van het project. Daar waar de klassieke projectmanager meer gericht was op efficiëntie (via efficiënt gebruik van middelen resultaten leveren), is de toekomstige projectleider gericht op effectiviteit (het leveren van de beoogde effecten en veranderingen die via het gebruik van projectresultaten behaald moeten worden);
• Het Veranderthema: het veranderthema is het directe resultaat van het leiderschapthema. Verandering in de projectomgeving is het middel om via de opgeleverde projectresultaten de beoogde doelen te behalen. Het gebruik van projectresultaten levert altijd verandering op voor diegene die de projectresultaten moeten gaan gebruiken. Hoewel volgens de meeste literatuur de projectopdrachtgever verantwoordelijk is voor het behalen van de beoogde effecten, verwachten wij dat de projectleider van de toekomst daar een steeds groter aandeel in zal krijgen. Dit heeft te maken met de beperkte tijd en soms ook kunde die opdrachtgevers hebben om zich actief in te zetten voor het doorvoeren van de benodigde veranderingen;
• Het Ondernemersthema: uit de twee voorgaande thema’s vloeit automatisch het laatste thema voort: het ondernemersthema. Als we leiderschap combineren met veranderkunde, dan missen we nog één aspect dat nodig is om in de toekomst als projectleider succesvol te zijn. Het gaat hier om het bekend zijn met en het doorleven van bedrijfsdoelstellingen. Projectleiders die de actuele bedrijfsdoelstellingen als basis voor hun projecten laten gelden, creëren hiermee meerwaarde voor hun organisatie.

Hiermee ligt voor ons de uitdaging voor de projectleider van de toekomst vast: het doorvoeren van veranderingen die het gevolg zijn van zijn project om uiteindelijk bedrijfsdoelstellingen te behalen. De projectleider als realisator van de dromen van de opdrachtgever: de dromenvanger.

“Tja” hoor ik de lezer denken: “prima, dromen vangen...maar hoe dan...?”

Op basis van een uitvoerig multidisciplinair onderzoek heeft InnerVisie een nieuwe projectleiderschap methode ontwikkeld: Realiseren van ProjectDromen (de RPD-methode).

Deze methode is geen projectmanagement, maar een projectleiderschap methode. Dit verschil is bewust gemaakt en essentieel. Daar waar bestaande projectmanagementmethoden eenzijdig aandacht schenken aan technieken die het managen van projecten ten goede komt, gaat de RPD methode meer in op het leiden van de verandering die het gevolg is van een project.

Dit betekent niet dat de projectmanagementmethoden onbelangrijk zijn. Projectmanagementmethoden zijn randvoorwaarden om als projectleider effectief te zijn, zo ook bij de RPD methode. De RPD methode kan als het ware over een bestaande projectmanagementmethode heen gelegd worden en plaatst bepaalde accenten binnen die projectmanagementmethode.

De RPD methode is ontstaan vanuit een beeld van een wereldcontext waarin organisaties, als plek waar mensen met elkaar samenwerken om individuele en gezamenlijke doelen te behalen, steeds door haar omgeving uitgedaagd worden om op een optimale manier in die omgeving actief te kunnen blijven. De toenemende dynamiek in die omgeving vraagt vaker en sneller om aanpassingen van de organisatie. De gevraagde aanpassingen worden binnen de organisatie vertaald naar veranderwensen.

Het is onze overtuiging dat het aanpassend vermogen waarover een organisatie in dit kader kan beschikken een van de meest essentiële kerncompetenties is van succesvolle organisaties.

Organisaties geven het streven naar een verandering vaak al dan niet terecht vorm in projecten. Hiermee zijn projecten niet meer weg te denken uit onze organisaties. Projecten vormen speciale werkvormen die net als alle andere werkvormen, in onderlinge concurrentie zijn voor schaarse middelen. Het is daarom dat het bereiken van het uiteindelijke doel van een project: de achterliggende veranderwens c.q. –noodzaak steeds centraal moet staan bij het uitvoeren van een project. Het verbruiken van schaarse resources zonder de achterliggende veranderwens te realiseren is vanuit bedrijfseconomisch perspectief niet acceptabel.

Binnen de RPD methode zijn projectdeliverables niet het doel. Zij zijn “slechts” middel om een achterliggend doel te halen. Dit achterliggende doel is de veranderwens c.q. –noodzaak. De centrale visie die onder de RPD methode ligt, bestaat uit de noodzaak om vanuit het project er op toe te zien en ervoor te zorgen dat na het opleveren van de afgesproken projectdeliverables, het organisatieonderdeel dat met deze deliverables te maken krijgt, daadwerkelijk met gebruikmaking van die deliverables, de gewenste verandering kan doorvoeren.

Daar waar op dit moment de meeste projectmanagementmethoden uitgaan van de consensus dat het bereiken van het, achter het project liggende, doel de taak van de opdrachtgever of lijnorganisatie is, breekt de RPD methode met deze gedachte. Binnen de RPD methode is ruimte voor het daadwerkelijk realiseren van de veranderwens achter het project: het verwezenlijken van de droom van de opdrachtgever. Hierbij neemt het project de verantwoordelijkheid voor het bereiken van het achterliggende doel niet over van de opdrachtgever of lijnorganisatie, maar de projectleider voelt zich wel verantwoordelijk. Hij/zij zal dan ook als het wenselijk en nodig is, alle activiteiten uitvoeren die noodzakelijk zijn om de droom van zijn/haar opdrachtgever te verwezenlijken.

Binnen de RPD-methode speelt het zogenaamde D-profiel (zie figuur 1) een belangrijke rol. Dit profiel geeft de continue ontwikkeling weer van een organisatie (de hoofdlijn van onder naar boven, weergegeven door de cijfers 1,2,6 en 7). Op basis van deze ontwikkeling kan er een veranderwens ontstaan die via een project gerealiseerd moet worden (de “buik” van de “d” uit het D-profiel, weergegeven door de nummers 3, 4 en 5).

Figuur 1: Het D-profiel van de RPD-methode

Het D-profiel omvat de volgende stappen in de RPD-methode:

Realisatiestap 1: de veranderwens 

De start van een project binnen de RPD- methode is het moment dat er een veranderwens in een organisatie ontstaat. Deze realisatiestap kenmerkt zich door het vaststellen van die veranderwens en het ondernemen van de eerste acties om de veranderwens te realiseren.

Realisatiestap 2: de projectaanloop

Het doel van deze realisatiestap is het vaststellen van de context waarin de veranderwens optreedt en het kiezen voor de juiste aanpak om de veranderwens te realiseren. Uit deze stap kan naar voren komen dat een projectmatige aanpak niet de meest optimale aanpak is.

Realisatiestap 3: de uitvoeringsopzet

 
Het doel van deze realisatiestap is het voorbereiden, plannen en budgetteren van de daadwerkelijke projectuitvoering. Na deze realisatiestap gaat het daadwerkelijke project- en transitiewerk direct van start.

Realisatiestap 4: de uitvoering

 
Het doel van deze realisatiestap is het daadwerkelijk uitvoeren van project- en transitieactiviteiten die tot afgesproken deliverables leiden.

Realisatiestap 5: de uitvoeringstop

Het doel van deze realisatiestap is het afronden van de projectactiviteiten die er op gericht zijn om de afgesproken deliverables op te leveren. In deze fase komt de focus meer en meer te liggen op het in gebruik nemen van deze deliverables met als doel de achterliggende veranderwens te realiseren (de transitie).

Realisatiestap 6: de projectafloop

Het doel van deze realisatiestap is het borgen van de verandering waardoor de veranderwens als doorgevoerd kan worden beschouwd.

Realisatiestap 7: de veranderrealisatie

Het doel van deze laatste realisatiestap is het daadwerkelijk bereiken van het organisatiedoel dat de aanleiding was voor het opstarten van het project. Hiermee wordt het veranderinitiatief dat via een project is vormgegeven afgesloten.

De RPD-methode combineert projectmanagementtheorie met veranderkunde theorie. Het door InnerVisie uitgevoerd onderzoek toont aan dat het combineren van deze twee theorieën tot meer projectsucces leidt en dat dromen echt kunnen uitkomen...

Wilt u meer weten van de RPD-methode bel ons voor een afspraak, of vraag de resultaten van het onderzoek aan via info@innervisie.nl.

 

Verandering in mensen

“Kijk pappa, wat een mooie auto ik heb getekend!” Zonder op te kijken van zijn laptop: “Mmm…” “Vind je ‘m niet mooi?!”

Enigszins geïrriteerd kijkt Pa naar het kunstwerk: “Nee, zo moet een auto er niet uit zien, dat doe je zo...

Zonder weerstand geen veranderingen

Als een soort management mantra komt het steeds terug: “de enige constante is verandering.” Maar als het dan constant is, hebben we het dan nog wel over een verandering? Of hebben we het eigenlijk gewoon over ons werk en ontlenen wij managers een stuk eigenwaarde of bestaansrecht uit dat ‘leiden’ van veranderingen?

Krishnamurti heeft een jaar of 30 (!) geleden eens gezegd: “veranderingen in de context van de tijd zijn geen echte veranderingen, maar slechts een aangepaste voortzetting van wat er al was.” We maken een mooi plan, draaien aan wat knoppen, kantelen de organisatie een beetje en geven weer nieuwe namen aan dezelfde functies. En wat we echt interessant vinden is cultuurverandering…

Klinkt allemaal een beetje oordelend, is het niet? Maar is dat ook niet precies het signaal dat we geven aan de mensen die het werk doen: “jullie doen het niet goed, jullie gedrag past niet in de huidige tijd, dus we gaan veranderen.” En met ‘we’ bedoelen we dan vooral ‘jullie’. Het effect is natuurlijk weerstand, en als je weerstand voelt dan heb je beet: want een goede (verander)manager weet die weerstand succesvol te elimineren of om te buigen. Zonder weerstand geen veranderingen.

Zonder veranderingen geen weerstand

Maar stel dat je er vanuit gaat dat de organisatie, de structuur, de processen en het gedrag van de medewerkers goed waren? Het bedrijf is immers tot voor kort succesvol geweest, toch? Hebben we het dan niet meer over het maken van aanpassingen in de bestaande situatie? Klinkt op zijn minst minder bedreigend…

Maar stel dat je er vanuit gaat dat de organisatie, de structuur, de processen en het gedrag van de medewerkers goed waren? Het bedrijf is immers tot voor kort succesvol geweest, toch? Hebben we het dan niet meer over het maken van aanpassingen in de bestaande situatie? Klinkt op zijn minst minder bedreigend…

Want alle stakeholders in een organisatie hebben uiteindelijk hetzelfde belang: continuïteit. De echte constante is een stroom van werk, inkomsten, winst. En als die in gevaar komt snapt iedereen dat er wat moet ‘veranderen’. Dan heb je geen manager nodig die het verleden beoordeeld, maar een leider die duidelijk en respectvol de weg wijst.

Bedenk echter wel dat de grootte van de aanpassing evenredig is met de mate waarin jezelf als leider weet te veranderen; gedraag je niet naar de verandering, maar wees de verandering. Door inzicht… Inspireer!

Niemand wil veranderd worden, maar wel beter worden.

“Wow kereltje, wat een prachtige auto! Op welke plek mag ik erin zitten?” Snel tekent het ventje 4 stoelen en een stuur; want pappa zorgt er altijd voor dat we komen waar we naar toe willen…

Bij InnerVisie zijn we constant bezig met organisaties te begeleiden in het beter worden. Met natuurlijk een schat aan verander- en projectmethodieken in onze achterzak. En die zetten we op een menselijke, flexibele, professionele en inspirerende manier in. Laten dat nou precies onze kernwaarden zijn…

 

Wanneer een project?

“We maken er een project van...” zei de manager toen hem het probleem was uitgelegd.

De volgende dag werd er een projectmanager benoemd die een week later met een plan kwam. Het plan werd snel goedgekeurd en de uitvoering volgde. Het voelde echter niet goed voor de projectmanager, resultaten bleven uit, het tempo vertraagde en de motivatie zakte. Weer een project dat in 70% projectteleurstellingen valt.

We hebben een bovenstaan scenario allemaal een keer gezien en sommige van ons overkwam het zelfs. Wat gaat hier nu mis?

Kleur bekennen

Uit de literatuur kunnen we leren dat er verschillende manieren bestaan voor het doorvoeren van veranderingen. De meest populaire theorie van De Caluwé en Vermaak stelt dat er een vijftal manieren is waarop organisaties gewend zijn veranderingen door te voeren. Deze manieren worden aangeduid met kleuren. De Caluwé en Vermaak onderscheiden de volgende manieren/kleuren:

Uit de bovengenoemde verandermanieren zal de blauwe waarschijnlijk het meest aanspreken. Projectmatig werken is een uitgesproken voorbeeld van een blauwe verandermanier.

Omdat er op verschillende manieren gekeken wordt naar het doorvoeren van een verandering kunt u zich mogelijk voorstellen dat het kiezen van een veranderaanpak afhangt van de karakteristieke van de omgeving. Concreet: kies die verandermethode die past bij de specifieke situatie.

Hoe kom je tot een verantwoorde keuze? Ook in dit vraagstuk helpt de literatuur ons. Er blijken twee parameters te zijn die de keuze voor een verandermanier helpen vaststellen. Ten eerste de orde van de verandering en ten tweede de aanwezige machtsafstand.

Orde van de verandering

Met de orde van verandering wordt bedoeld wat de omvang van de verandering is. Een verandering waarbij zowel het vertrekpunt als het doel bekend zijn, wordt een eerste orde verandering genoemd. Een verandering waar wel het vertrekpunt maar niet het doel bekend is, noemen we een tweede orde verandering. Als zowel het vertrekpunt als het doel niet bekend zijn, dan spreken we over een derde orde verandering. In de onderstaande tabel wordt aangegeven welke verandermanier past bij welke orde verandering.

Machtsafstand

Bij de aanwezige machtsafstand gaat het om de verdeling van macht in de organisatie. De macht kan geconcentreerd zijn bij een groep, of gelijkmatig verdeeld zijn over alle personen die deel uitmaken van een organisatie. Door de aanwezige duidelijkheid m.b.t. het vertrekpunt en het doel af te zetten tegen de aanwezige machtafstand, ontstaat een tweede aanwijzing voor de te gebruiken verandermanier. Een en ander is te zien in de onderstaande figuur.

De beide hierboven genoemde theorieën geven ons het inzicht dat een blauwe planmatige (projectmatige) aanpak niet altijd de beste manier is om een verandering door te voeren.

Alleen in een situatie waarin we praten over een eerste orde of tweede orde verandering kan er sprake zijn van een blauwe aanpak en dan allen nog in situatie waarin er sprake is van een vrij grote machtsafstand. Bij een eerste orde verandering moet blauw al de favoriete verandermanier zijn om succesvol te worden. Bij een tweede orde verandering moet blauw juist niet de favoriete verandermanier zijn.

Wat is de les die wij als projectmanagers kunnen trekken uit dit alles? Mocht u morgen door uw manager uitgenodigd worden om een project te definiëren, sta dan eens stil bij de vraag of een project de meest effectieve manier is om de verandering aan te pakken. Mocht het antwoord nee zijn…..dan ontstaat het moment van de waarheid: gaat u bijdragen aan de 70% score van mislukkende projecten of adviseert u een andere aanpak? Alleen de echte projectleiders doen hier het juiste, hoort u daar bij?

Wilt u meer weten van projecten en verandering neem contact met ons op.

Terug naar InnerMail archief >>